Marketplace zazwyczaj nie jest startupem. Z prostego powodu: ile kasy weń wrzucisz, taką pozycję uzyskasz. To nic innego jak XXI-wieczny Carrefour czy inny hipermarket. Im więcej zbudujesz sobie lokalizacji, im więcej włożysz w nie zasobów, tym więcej z tego wyciągniesz.
Bardzo dużo firm przychodzi do nas z koncepcją marketplace jako startupu. Niektórzy przedsiębiorcy, otwierając sklep z karmą dla psów uważają, że to jest startup. Najczęściej robią to pod szyldem tzw. „firmy technologicznej wykorzystującej sztuczną inteligencję”. Może to być np. system rekomendacji karmy dla psów. Zero innowacji. Niczym nie odróżniają się od istniejących sklepów.
Spółka PerfectGym to nic innego niż sieć siłowni. Przyszła też do nas po inwestowanie, ale ostatecznie pozyskała środki od innego funduszu. Po ponad dekadzie founderzy doszli do wniosku, że ich marketplace nie działa. Rynek siłowni ma swoje własne oprogramowanie, z którego jest zadowolony i nie zamierza go wymieniać. W takim razie trzeba kupić lub zbudować od zera własne siłownie. Mamy tu przykład na pivot zbyt małego marketplace bez przewagi konkurencyjnej. Rynek okazał się za mały, system nie miał żadnej przewagi technologicznej – cóż więc zostało? Spółka buduje własne siłownie. Dla nas to strata czasu.
Czy Amazon był startupem? Przez unowocześnienie procesu – pewnie tak. Pierwszy wymyślił silnik rekomendacji, pierwszy dostarczył technologii efektywnie porządkującej ofertę sklepu. Stworzył przewagę technologiczną. Nie uzyskał jej przepalaniem kasy na reklamę.
Na początku walczył z siecią księgarni stacjonarnych Barnes & Noble, podobnie jak Netflix wiele lat później walczył z wypożyczalnią kaset wideo Blockbuster. Zastosowały taki sam schemat, pozwalający konkurować dzięki przewadze technologicznej.
Kto jest pierwszy i lepszy, zmienia świat. Kolejni wchodzący na rynek, np. kolejne marketplace’y wzorowane na Amazonie, to już epigoni, stosujący kopiuj-wklej. To już nie są startupy, ale zwykłe przedsiębiorstwa, które kopiują pewien model i próbują go wdrażać.
Przykładem idealnym jest Allegro, które przez lata nie było traktowane jak startup. Teraz zaś sami okreśjalą się tym mianem, bo to modne. Wcześniej przez lata się o tym nie zająknęło. Dopiero przy okazji debiutu giełdowego. I wszyscy to podchwycili: pierwszy polski startup, który stał się unicornem. A to był zwykły biznes, skopiowanie modelu Amazona / eBaya na rynek polski, połączenie go z Alibabą i podobnymi koncepcjami.
Na dodatek Allegro zatrzymało się w rozwijaniu innowacji. Dziesięć lat temu mogło stworzyć własną firmę kurierską. Mogło przejąć InPosta, gdy ledwo dychał. Nie zrobiło tego. W międzyczasie powstało wiele podobnych firm.
Jeśli ten pierwszy, wyjątkowy startup zaczyna być widoczny, momentalnie następuje wysyp jego kopii. A tutaj nikt nie daje medali za bycie pierwszym. Medale dostaje się za bycie szybszym. Tak samo, jak w tradycyjnym przemyśle, choćby samochodowym. Też było iluś prekursorów, ale to nie oni stanęli na podium.
W społeczeństwie informacyjnym – jeśli jakiś pomysł ujrzał światło dzienne, wszyscy mogą się z nim zapoznać. Wtedy rozpoczyna się normalna walka rynkowa na przewagę konkurencyjną.
W inwestycjach w rozwiązania typu marketplace dostarczanie dużej ilości gotówki może rozwiązać problem braku przewagi technologicznej. Szerzej patrząc, w rozwoju zachowawczych modeli biznesowych pojawia się taki moment, że można zarzucić problem pieniędzmi. Dzieje się to na naszych oczach w konkurencji między Allegro a Shopee.
Shopee jest wszędzie. Dzieci śpiewają ich reklamy. Nie ma tam żadnej przewagi, tylko kwestia obniżenia ceny i podsypania tylu pieniędzy, żeby reklama się przebiła, żeby wszyscy pamiętali tylko o Shopee. Minie pięć lat, pokolenie wychowane na Allegro odejdzie w przeszłość. To wystarczy. Nikt nie będzie pamiętał o storytellingu, który zmienił wizerunek Allegro z taniej platformy sprzedaży w najmocniejszy marketplace w Polsce. W rytm kolejnego przeboju z reklamy Shopee klienci będą wybierać tę platformę zamiast Allegro, którego „English for beginners” zachwycali się wszyscy.
Oprócz ekspansji Shopee, której jesteśmy świadkami, podobną drogą rozwijały się Uber i WeWork. Mając za sobą potężne fundusze, pokonywały problemy pieniędzmi w nadziei na monopolizację rynku. Ostateczny konsument dostaje tanią usługę, firma mocno się rozwija, bo ktoś za to płaci. I jest nadzieja, że może uda się uzyskać skalę.
A co stało się z Uberem w Polsce? Oprócz niego działa Bolt, FreeNow itp. Pięć lat temu ten rynek mogło zawojować tą samą metodą iTaxi i ich nie wpuścić. Mogło obniżyć cenę tej samej usługi do czasu, aż tamci zrezygnują z naszego rynku. Przyjęta ścieżka organicznego rozwoju startupu w tym przypadku się nie sprawdziła.
Zresztą WeWork ani Uber – wbrew temu, co mówią – nie są firmami technologicznymi. W ich technologii nie ma nic przełomowego. Taką aplikację mógłby napisać student. Co innego sam model biznesowy, ale pod warunkiem, że jest zasilany zewnętrznie. Inaczej by nie wytrzymał, co widać po obecnej pozycji iTaxi.
Nawet w modelu biznesowym WeWork też nie ma nic przełomowego. Za jego prekursora – co prawda też nieudanego – można uznać Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości. Ich model biznesowy był też zdrowszy niż WeWork. Dokładali usługi księgowe, prawne i gdzieś tam na koniec starali się zarabiać, nie tylko na wynajmie przestrzeni biurowej. Co prawda było wiele przekrętów wynikających z powiązań politycznych, ale to nieistotne. Jako model biznesowy, gdyby był normalnie zarządzany, działałby lepiej niż WeWork.
